La competencia que enfrenta la ETB está conformada por Telmex, empeñada en comprar negocios basados en la televisión por cable que cuentan con diferentes tecnologías que se pueden incorporar pero con costos altos. En el otro extremo está Telefónica-Telecom, que cuenta con una red de 2,4 millones de usuarios de ingresos bajos, dispersos en 1.000 municipios. Entre tanto, la ETB cuenta en Bogotá con una tupida red de cobre y una red matriz de fibra óptica que, al ser muy avanzada, le ha permitido alcanzar 260.000 usuarios de banda ancha y convertirse en empresa líder de ese mercado, expandiéndose a nuevas ciudades, lo que le entrega una ventaja que la ciudad debe sopesar cuidadosamente a la hora de entrar en alianzas con socios estratégicos o incluso si considera vender la empresa al sector privado.
La asociación de la ETB con EPM en Colombia Móvil tuvo dificultades. Para la dirigencia de Medellín, sus empresas deben reinvertir sus utilidades en sí mismas, mientras que para los bogotanos, la empresa debía rentar a favor de la ciudad y complementar su presupuesto según las prioridades del gobierno de turno, que bien podrían ser gasto social o infraestructura. Para la ETB, la alianza de dos empresas públicas no sumó sino que restó. Mientras que la ETB requería de un socio que aportara tecnología, agilidad y capital a la empresa, la asociación significó la imposición de una gerencia carente de conocimiento, demorada, adicta al gasto y a la improvisación. No es claro por qué subsiste la asociación en Colombia Móvil, ya que para la ETB puede hacer más compleja la consecución de un socio estratégico. Tigo fue una operación afortunada que libró a Colombia Móvil de su liquidación.
Se calcula que la ETB debe contar con US$400 millones de capital adicional para alcanzar 850.000 abonados de banda ancha, recibiendo servicios de televisión, telefonía IP y datos. La ETB debe mejorar su rentabilidad, reducir costos y el empleo de una fuerza actual de 3.600 personas a unas 3.000. Debe entregar unos mejores dividendos al público y a la ciudad. A partir de ese momento, la sociedad puede retornar a ser una fuente atractiva de inversionistas adicionales que capitalicen la empresa con mayor fuerza aún que la prevista de conseguirse un socio estratégico.
Venderle la empresa a alguno de los operadores existentes, quienes serían los más interesados, constituiría un duopolio que entraña el riesgo de abusar de posición dominante, lo cual se complica cuando a los reguladores en Colombia los cambian si castigan a las empresas infractoras.
Más sensato resulta mejorar la rentabilidad de la ETB, conseguir un socio estratégico y ampliar el capital suscrito por el público y por los fondos de pensiones. Se podría conseguir un socio que capitalizara la empresa hasta alcanzar el 50% de las acciones más una, con lo cual se estaría alejando de manera radical el espectro de la politización de la empresa y se podría pensar en algún grado de descapitalización que le aporte recursos de inversión a la ciudad.
Bogotá requiere una ETB libre de costos innecesarios, administrada por una tecnocracia honesta y apuntalada por un mayor capital que le genere a la ciudad importantes recursos con que adelantar sus programas prioritarios
